La face cachée dans l’injonction de “Faites ce que vous aimez”
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La hiérarchie des besoins, développée par Abraham Maslow, régit une grande partie du monde du travail et des processus de gestion. En amenant la passion comme un principe au travail, Maslow a apporté une raison à ce dernier. Mais le mantra de “faire ce que vous aimez” a des limites.
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Pourquoi travaillons-nous ? Beaucoup d’entre nous pourraient donner une réponse transactionnelle simple à la question: nous travaillons pour gagner de l’argent. Pour le psychologue américain Abraham Maslow (1908-70) et les penseurs de la gestion inspirés par sa théorie de la motivation, les motivations des gens à travailler ne pouvaient pas être réduites à un chèque.
Sommaire
Un sens au travail
Au lieu de cela, Maslow et ses partisans ont soutenu dans des textes de gestion et des séminaires de formation que les gens travaillent pour répondre à des besoins psychologiques plus élevés. Les gens travaillent pour devenir auto-actualisés et pour trouver un sens, à condition que ce sens puisse être trouvé dans les réalités mondaines de la vie professionnelle.
Proposée pour la première fois par Maslow en 1943, la hiérarchie des besoins est une grande théorie de la motivation humaine qui organise tous les motifs en une échelle, des besoins physiologiques de base (pour la nourriture et le logement) jusqu’aux besoins de sécurité, d’appartenance, d’estime et, au sommet, le motif de l’auto-actualisation. Au sommet de l’échelle, le motif de réalisation de soi était un effort tourné vers l’avenir qui poussait les humains à rechercher un sens et un accomplissement dans le monde.
Le travail de Maslow a commencé à s’infiltrer dans la gestion dans les années 1950 et 1960, alors que la presse commerciale et les théoriciens de la gestion ont choisi la psychologie humaniste pour adapter les théories managériales de la motivation à une nouvelle ère. Pour Maslow, les sociétés lui ont offert à la fois un site expérimental pour observer la psychologie humaine, ce qu’il a fait en tant que consultant pour des entreprises californiennes, et un site pour que les humains réalisent leurs besoins d’ordre supérieur grâce à un travail auto-actualisé.
La hiérarchie des besoins
Pourquoi l’Amérique des entreprises était-elle attirée par la hiérarchie des besoins ? Ils l’ont aimé parce qu’elle offrait à la fois un grand récit et une explication principale de la psychologie humaine dans une société en mutation et un guide pratique pour gérer les gens. C’est précisément dans la tension entre ces deux visions de la hiérarchie des besoins, le diagramme réducteur et la riche théorie sociale, que la hiérarchie des besoins acquiert son pouvoir et sa politique.
Les années 1960, réputées comme une décennie d’expérimentation sociale, furent également une époque où les entreprises expérimentaient de nouvelles structures et de nouveaux styles de travail. Dans le contexte de la contre-culture, des mouvements sociaux et de la société de consommation, les auteurs en gestion et les théoriciens sociaux ont soutenu qu’une transformation généralisée des valeurs était en marche, une transformation qui nécessitait de nouvelles approches de la gestion des personnes et du marketing auprès des consommateurs.
Les penseurs de la gestion se sont appuyés sur Maslow pour développer de nouvelles théories de la “gestion participative” qui prétendaient donner aux travailleurs plus d’autonomie et d’autorité dans le travail. Répondant aux critiques de conformité bureaucratique et d’aliénation, les gourous de la gestion brandissaient la hiérarchie des besoins pour affirmer que l’épanouissement psychologique n’était pas opposé mais en fait compatible avec le capitalisme d’entreprise. Nous pourrions travailler dur, gagner de l’argent et être heureux. Gagnant/Gagnant, non ?
Réalisation de soi
Une question brûlante, laissée en suspens dans les discussions de gestion de la hiérarchie des besoins, était la mesure dans laquelle tous les emplois pouvaient offrir des possibilités de réalisation de soi. La hiérarchie des besoins admet une gamme de différences entre les individus et les organisations, suggérant que, pour certaines personnes, le travail n’est qu’un salaire. Certaines expériences dans la refonte des emplois ont cherché à aborder tous les niveaux de la hiérarchie d’entreprise, du travail de conciergerie au travail de direction, mais beaucoup ont substitué la rhétorique à un vrai changement.
Un penseur en gestion, le psychologue américain Frederick Herzberg, a utilisé la hiérarchie des besoins pour affirmer dans The Motivation to Work (1959) que les entreprises n’avaient pas à offrir de meilleurs avantages aux travailleurs, car de meilleurs avantages avaient seulement permis aux travailleurs d’y avoir droit, plutôt qu’une productivité accrue. Tel est le côté obscur de la motivation.
Ce n’est certainement pas un hasard si une théorie de la motivation surnommée la “hiérarchie” des besoins a été adoptée dans les entreprises régies par des organigrammes hiérarchiques. La hiérarchie des besoins pourrait trop facilement correspondre aux hiérarchies de travail, avec des emplois au sommet offrant plus de possibilités pour l’auto-actualisation (tout en commandant des salaires plus élevés). La répartition inégale du travail et des travailleurs entoure la promesse d’un travail auto-réalisé; un travail dévalué, dont nous ne nous attendons pas à donner satisfaction, et en contrepartie, un travail surévalué, censé être toute la vie.
Pas besoin de récompense ou de châtiment
En tant que théorie de la motivation intrinsèque, la hiérarchie des besoins met l’accent sur les motifs intrinsèques et non sur les récompenses externes. Cela suggère que votre patron n’a pas besoin de punir ou de récompenser, car vous aurez votre propre motivation intrinsèque à travailler pour obtenir du sens et de l’épanouissement. C’est une force puissante, cette éthique de travail. La force de cette éthique de travail, en particulier dans la classe professionnelle d’aujourd’hui, est la raison pour laquelle nous trouvons des employés de l’entreprise qui prennent parfois moins de vacances qu’ils n’y ont droit.
Maslow n’a pas inventé l’idée d’un travail auto-actualisé, pas plus que les consultants en gestion du XXe siècle qui ont mis en œuvre ces idées. Nous pouvons remonter au sociologue allemand Max Weber pour trouver des invocations du travail similaires à une vocation spirituelle, plus qu’économique, une éthique du travail qui, selon Weber en 1905, était au cœur du capitalisme occidental. En effet, l’éthique du travail est une idéologie à la fois remarquablement tenace et éminemment flexible: alors que sa revendication constitutive, le dévouement au travail comme centre de la vie, reste cohérente, les récompenses promises par l’éthique varient de manière historiquement spécifique, de la promesse de la mobilité sociale à la promesse de réalisation de soi.
Au cours des décennies qui se sont écoulées depuis que Maslow a proposé pour la première fois la hiérarchie désormais emblématique des besoins, elle a acquis une vie propre. Dans les années 80, elle était devenu solidement ancrée dans les manuels d’entreprise et l’enseignement de la gestion. Les sociétés de marketing, par exemple, se sont appuyées sur la hiérarchie des besoins à la fois dans leur travail publicitaire et dans leur formation en gestion. Représentée sous sa forme pyramidale emblématique, une pyramide que Maslow lui-même n’a pas créée, la hiérarchie des besoins continue de circuler dans les manuels de gestion et sous forme de mèmes Internet.
Faire ce qu’on aime ?
Même au-delà des mèmes et des manuels, ce qui est le plus important, c’est la façon dont les idées et les idéologies qui sous-tendent la hiérarchie des besoins continuent de résonner avec les préoccupations actuelles concernant le travail, la société et le soi. En écrivant cet article, je me suis retrouvé hanté par la hiérarchie des besoins; elle a été référencé sur mon flux Instagram et dans un article de blog sur l’écriture.
Écrire sur l’éthique du travail tout en étant impliqué dans la culture du travail académique, il est également difficile d’échapper au fantôme de la hiérarchie des besoins. Le travail académique, comme le travail dans les industries créatives et le secteur à but non lucratif, est particulièrement sensible à la rhétorique festive selon laquelle son travail doit être motivé par la passion, et non par un salaire. Sinon, pourquoi poursuivre un doctorat ou une carrière dans l’industrie créative si vous ne l’aimez pas ?
Rien n’illustre mieux les promesses et les périls d’un travail auto-actualisé que les conversations culturelles autour de “faites ce que vous aimez”. L’injonction de “faire ce que vous aimez” n’a pas manqué de critiques, qui soulignent sa nature classiste, plaident pour une délimitation plus claire entre le travail et la vie, et nous rappellent que l’épuisement professionnel pourrait bien être le revers du travail auto-actualisé.
Le boulot, c’est le boulot
Tous ne conviennent pas que le travail doit être une vocation ou que nous devons nous consacrer entièrement au travail. Les appels à une semaine de travail plus courte, à un meilleur filet de sécurité sociale ou à davantage de congés parentaux exigent tous que nous, en tant que société, nous ménagions un espace de vie, de loisirs et de protection contre le travail.
Mon argument n’est pas que le travail ne devrait pas avoir de sens, ni que le plaisir ne peut pas être trouvé dans le travail; mon point est que nous devons réfléchir soigneusement avant d’accepter les idées managériales d’épanouissement par le travail, car elles risquent de nuire aux structures économiques et sociales qui régissent le travail. Le travail, c’est le travail, peu importe le nombre de réfrigérateurs à bière ou de séminaires de méditation offerts par les lieux de travail modernes, et peu importe le nombre de formateurs bien intentionnés qui montrent des diapositives de pyramides.
Traduction d’un article sur Aeon par Kira Lussier, historienne en science, technologie et science.
